IBM专家教你如何让企业文化“有形化”

　　一家英国公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司产品主要面向美国市场，公司把研发、生产和销售中心分别

设在了英国、瑞典和美国。为了解决一个全公司范围内的问题，英国的工作人员拟了一个方案，发给瑞典和美国的公司

征求意见，过了许多天，没有收到任何反馈，于是就分别向他们询问情况。瑞典的同事说，我们根本就没有看这份建议

书!而美国人则回答说，你们拟的这个方案很好，我们已经采取了相应的措施，问题解决了。

　　这是IBM研究集团的企业文化问题专家莎拉·莫尔顿·瑞格(Sara Moulton Reger)在咨询服务中遇到的一个真实案

例。她分析说，在上面这个案例中，瑞典人之所以根本不去看那个方案，是因为他们觉得自己被冒犯了：他们作为相关

人员，在这份方案拟定时竟然没有获邀参与讨论，最后仅仅让他们就一份已经落在纸面上的东西“提供反馈”。而美国

人的做法则让英国人觉得自己被冒犯了，他们竟然没有经过反馈和达成一致意见就直接付诸行动了。

　　——这些冒犯都是在不经意间EFP10K20RC240-3发生的。莎拉认为，一些管理人员认识到企业文化的重要性，但是往往感到无从下手

，这是因为企业文化是一个复杂的问题，它实际上受到组织内外许多因素的影响。从组织内部来看，领导人的特质、企

业战略、核心价值观、员工队伍的特点、公司历史、规模等都是重要的变量;从组织外部来看，企业经营所在地的民族

文化、行业特点、政府制定的规则等都会直接影响到企业文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜欢从一开始就参与其中

，这既与UPD6600AGS-F29-F1瑞典的民族文化有关，也与瑞典公司的做事风格有关;而美国人就是天性积极主动，愿意尝试，“我们总是喜

欢先试一下，如果有好结果，就与别人分享。”另外，从案例中也可以看到欧美商业环境的差异，在欧洲业务受管制较

多，所以人们比较小心谨慎，在美国行动则相对自由。

　文化“有形化”的方法

　　文化怎样才能够“有形化”呢?莎拉和她的同事在IBM企业文化管理工作实践中提出了两种行之有效的方法：一个是

围绕“企业惯例”(Business Practices)来把握企业文化，另一个是“成果性描述”(Outcome Narratives)，简单地说

就是通过讲一个个结构化的小故事，来帮助企业人士就特定情境下做事的原则和期望值达成共识。

　企业惯例可以通过回答问题的方法得到迅速识别。例如，要理解一个公司在决策方面的惯例，可以问这样一些问题L1A1330

：谁是决策的制定者?他要做的是什么类型的决定?决策制定过程中员工的作用是怎样的?决策做出时人们的意见是否一

致?如果是，是在哪些人之间一致?人们愿意在一些决策上投票决定吗?什么样的决定要中央集权决策，什么样的决定要

地方分权决策?决策做出后谁能确保后续的执行?等等。当然，在企业里面收集问题答案可能会存在盲点，因为在企业官

方的说法和实际的激励方向以及员工的做法之间经常存在偏差，这时就需要研究者的直接观察和利用来自第三方的独立

信息做出辅助判断。

　　莎拉认为，企业惯例是一个很好的理解和把握企业文化的途径，一般通过20~30条企业惯例，我们就可以很好地了

解一个公司特有的“集体习惯”。但是对于指导员工具体行为来说，企业惯例的概念还是显得太过笼统。例如“担负起

个人责任”可能是一个公司的惯例，但是显然它的具体含义要视特定情境而定。在某些情况下，个人责任可能就是亲自

把问题“搞定”，而不需要与其他人沟通;但是在另外一些情况下，个人责任可能就意味着需要你牵头组织一个团队来

解决ADC12441CIJ问题;有时候个人责任还需要马上征求领导的意见。

　
　　“成就客户”是IBM的一条核心价值观，但是如果IBM的员工在向客户提供服务的过程中受到对方的侮辱该怎么办呢

?他们应该忍气吞声地默默承受，还是以牙还牙与客户恶语相向呢?“成果性描述”针对的就是诸如此类难以抉择的情况

，它会告诉员工，“任何人都没有权力侵犯你的尊严”同样是IBM基本的企业惯例，公司希望员工能够努力地、有尊严

地工作，在这以原则与“成就客户”的价值观发生冲突时，员工应该理智地把业务问题和人格问题分开，这样将有助于

问题的顺利解决。“我们不想和你打架，这是我们做事的原则，希望你能够尊重。同时作为合作伙伴，我们也会尽全力

解决你们的业务问题。”

　　由于这些小故事都针对员工们感到困惑的情况，所以调研和撰写工作并不轻松。莎拉的建议是首先要让擅长写作的

员工来负责这项UPC451C工作，调研和撰写过程中要考虑周全各个利益相关方的因素，最后要让领导审核，确认撰写的内容与他

(她)的意图相一致。

　正确与正确之间的冲突如何化解

　　在经济全球化的背景下，兼并收购、对外合作成为许多企业经常性的工作，不同背景的企业人士在沟通和合作过程

中文化冲突时有发生。麦肯锡的调查报告显示，七成左右的企业并购以失败告终，而在这些失败案例中，文化方面的原

因占到一半左右。IBM每年都会进行几十次大大小小的并购，为了确保并购成功，在尽职调查阶段公司就安排企业文化

专家参与，在并购决策时文化专家的意见是影响最终决定的一票。文化整合则是IBM在并购整合阶段围绕着“人的问题

”安排的4条工作主线之一(其他3条工作主线分别是人力资源、沟通和变革管理)。

　　莎拉总结道，兼并收购、对外合作等组织间的合作行动中之所以容易发生文化冲突，主要是因为不同的组织有不同

的集体习惯，人们喜欢根据他们在各自组织里形成的习惯做事，这些习惯当事人自己是不容易意识到的。而文化专家可

以像局外人那样从一个相对客观的立场上发现和分析问题，“我们就像是管理者们的一面镜子，‘照’出的结果有时候

会让他们很惊讶，他们会说，‘哦，我根本就没有意识到这一点。’”

　　把文化冲突视为一种“正确与正确之间的冲突”N1206AFFE体现了对当事人和他们各自观点的尊重，作为化解矛盾的一个合适

的切入角度，它会使得冲突双方愿意超越各自的狭隘立场，转而采取一种更加开放的态度来参与讨论，在一种建设性互

动中找到一种共同认可的解决办法。莎拉设计了一种帮助这种讨论顺利进行的工作表格，它能够指引人们迅速划定讨论

的范围，把重点放在引起矛盾的地方;在一致意见达成之后，这个表格还可以用于组织内部沟通，它清楚地记录了为了

达到共同的目标，双方如何调整各自的立场和举措。

　　这当中当然免不了会有一定的妥协让步，但是莎拉在做项目的过程也发现，大约有LTC1153CS81/3的冲突事件在经过前期收集

信息之后，发现冲突双方的立场实际上是大体一致的，也就是说已经几乎没有进一步讨论的必要了，“可能是因为我们

提供的视角让大家转换了一种思路来看问题，思路转换了，他们原先的观点也在不知不觉之间改变了。”